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【惟我独尊】宋江为何把“聚义厅”改为“忠义堂”

(2018-11-08 09:21:21)
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水浒传

宋江

聚义堂

忠义堂

企业管理

分类: 大千世界
宋江为何把“聚义厅”改为“忠义堂”

 

企业名称:水泊梁山集团有限公司

董 事 长:晁盖(前) 宋江(后)

企业核心价值观:聚义(前)、忠义(后)

企业业绩:整体包装上市

 

在企业管理中,始终不渝的核心命题是员工股的忠诚度,而忠诚度的外延,则作用于增强执行力。即有爱,才能忠诚;有忠诚,才能不折不扣的执行,这是一个良性的循环轨迹。

就企业管理或“企业文化”的顶层设计来说,其核心意义就在于“忠诚度建设”,而这一建设过程,则需要上、中、下三层共同完成和遵守的。所以,从这个意义上讲,个企和民企是最注重忠诚度的。记得有一首歌的歌词是“爱在心口难开”。我们可以对这个歌词进行断句,把句型断成“爱在心,口难开”。爱是忠诚度的表现,为什么难开口,实在是太爱太忠诚于对方,索取的话难以开口。

我曾经做过一个命题,假设水泊梁山是一个企业集团,那么作为这个集团的后任董事长宋江,为什么在前任晁盖去世后,将“聚义厅”执意改为“忠义堂”,又为何对108位“部门经理”排座次,我们不妨企业管理和战略性发展的角度,去做深层次破解,不难看出它企业管理和战略发展的现实意义和顶层设计有意图。就浅层次理解,宋江“董事长”比他的前任更具有企业家的前瞻性。因为他看到了“聚义”和“忠义”在企业忠诚度意义上的本质区别,从而搭建了企业核心价值观的平台。正如我们常说的一句俗话,叫“好聚好散”,可见“聚”是暂时的,“义”也会根据不同的环境和利益关系的改变,而产生变化。

与“聚义”不同,“忠”乃忠心,忠心服务于一大义,即宗旨。“聚义”之“义”和“忠义”之“义”也有不同的解读。“聚义”之“义”可以理解为“聚气”。可谓“聚”则时时长分分长秒秒长长长长散;“气”则年年长月月长日日长长长长消;“忠义”之“义”可以理解为“宗”,即“宗旨”,服务和忠诚于一个宗旨。所以,一部《水浒传》,实际是现代企业管理中,忠诚度和执行力的最好教材,宋江的一字之变,则是最好的教材。

在水泊梁山集团创业初期,因“义”而聚,聚天下豪士。晁盖死后,集团不仅面临董事长异人,也面对进一步战略发展的课题。新任董事长宋江,经过深思孰滤后,意识到“聚义”已不再适合集团的战略性愿景规划,而要达到整体包装上市,必须锻造企业的“忠诚度”和“执行力”,取“忠”变聚则是最好的企业核心价值观。

120回本《水浒传》,第六十回宋江将聚义厅该为忠义堂,宋江乃言道:“小可今日权居此位,全赖众兄弟扶助,同心合意,共为股肱,一同替天行道。如今山寨,人马数多,非比往日,可请众兄弟分做六寨驻扎。聚义厅今改为忠义堂。……”。

从文学或叙事的角度看,聚义厅该为忠义堂不是大事。但用今天的话讲,从政治和管理学的思维和角度,宋江把聚义厅改为忠义堂“不仅是大事,而且带有根本转折,且事关水泊的生死存亡的大事,其实是具有里程碑意义的。从孔子理论的继承和发展的角度看,宋江是儒学的承前启后者,他在质的层面上发展了孔子的理论,至少,他在质的层面上发展了孔子“义以为上”,必要“忠”字当先。把“义”字解释为“正确”,宋江当是第一人。
   “忠义堂”这名可不是随便瞎起的,有讲究且讲究大了:义不义,就看忠不忠,而忠不忠,说白了就看办不办。也就是说:正确不正确,“义”说了不算,“忠”是标准。用现代企业管理的理念看,就是“对企业的忠诚度”的问题,
      我们已把水泊梁山比做企业集团,用现代的理念,解读当年宋江的一字之变,则是企业的重大变革。第一,改变了企业经营的目标,与水泊梁山集团性质相同的企业,如方腊集团等,其所为是从自我的经济利益出发,而忽视企业的中长期规划和战略发展。而宋江提出并实践了兼顾社会效益的转型理念;第二,改变了企业的行为,从不则手段的原始积累,到遵循着国家利益和市场交易准则,从而使梁山进入良性运作阶段,最终整体上市;第三,改变了企业的性质,把一家处于温饱型的企业,拓展为属于国家中坚力量的“央企”。

在完成了“改制”运作的同时,董事长宋江进一步整章建制,全体起立“竟聘”上岗,明确了108名中高层管理人员的职责,制定了详细的管理条例,颁布了与此相关的行为规范。经过童惯、高俅的实地考察、推动改制上市、完成了对田虎、王庆等公司并购。宋江的一系列举措,可是说是,历史上第一家引入现代企业管理制度的民营企业,并锤炼成了对市场具有强烈竞争力的品牌公司。

我们回到现实,谈一下员工满意度的问题。因为店里的伙计不满,掏钱吃饭的宾客也不会满意的。应该说,制约“员工满意度”的是“忠诚度”,但就其影响因素来说,是复杂,有时又难以捉摸的判断过程。必须将其放入企业集团的顶层设计整体考虑,深入了解与分析对员工满意度的驱动因素,将会失去由“忠诚度”引发的满意度、执行力和向心力等指标的提升,导致宾客的满意率、社会的认可率、市场的竞争力、企业的核心价值有效率的整体下滑。

就企业的现实来说,企业面临了许多挑战:饱和的市场、昂贵的人力资源、多变的法规和膨胀的信息,都使得企业的经营与云作趋于白热化。人才资源(而不是人力资源)成为企业竞争的利器,因此,确保人才资源发展能力,于企业的战略发展尤为重要。因此,企业必须要明确本企业的被忠诚点在哪里?,人才在想什么?和“价值在何处?”的问题。

我想,首先不要盲目追求高忠诚度,而是要理顺企业的被忠诚点和忠诚度的关系;其次,是完成企业对员工的承诺度的衡量与评估;第三,企业的核心价值问题和企业文化的共同需求点,而驱动因素的共同点,无疑是实现企业核心价值观的决定因素;第四,除了差异化的薪酬,企业更需要有良好互动的工作环境和善于鼓舞人心的管理者;第五,薪酬不是高满意度的绝对因素。而是最低项目的“基本条件”,职业发展空间、企业文化的共同需求,对于留住人才来说至关重要。因篇幅问题,就不一一展开了。

在这里着重谈一下绩效管理问题。有一项调查显示:绩效管理的落脚点是人才战略。调查说,绩效管理是另一项不容易有高满意度的项目,却又与员工承诺度高度相关。员工通常都回答了解绩效评估标准,但当被问到绩效是否被允当的评估,以及奖金发放是否与个人绩效表现有关时,则负面看法多于正面评价。这显示一般企业的绩效管理制度缺乏有效的执行或沟通。在讲求“以和为贵”的国产企业文化中尤其明显。一般主管不愿扮黑脸对员工提出绩效要求的结果,常常造成“劳逸不均”情形。导致绩效管理制度流于形式,不但无法建构绩效导向的执行力文化,更易造成人才的反淘汰。

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